Culture et fidélisation de la clientèle : un initié de Salesforce.com partage les secrets du succès des logiciels

Salesforce.com a été co-fondé par Marc Benioff en 1999. À cette époque, le logiciel multi-tenant en tant que service était un concept relativement nouveau dans le monde des affaires. Salesforce a finalement adopté le slogan « pas de logiciel » pour faire la distinction entre sa nouvelle méthode SaaS de livraison de logiciels et les fournisseurs de logiciels établis sur site.

L’approche SaaS de la distribution de logiciels, associée à un modèle commercial par abonnement, a créé un nouveau paradigme pour la relation entre une entreprise de logiciels d’entreprise et ses clients. Historiquement, les contrats de logiciels d’entreprise sur site obligeaient les acheteurs à effectuer d’importants investissements initiaux. L’incitation des éditeurs de logiciels à conclure ces gros contrats a parfois entraîné l’échec de projets et des clients mécontents. Le problème était si grave que j’ai d’abord appelé ceci ZDNet blog “IT Project Failures”, à l’époque où j’ai commencé à écrire en 2006.

Le modèle d’abonnement logiciel SaaS mis au point par Benioff et Salesforce a fait passer le modèle d’achat de gros paiements initiaux à des frais d’abonnement plus petits, mais continus. Étant donné que les clients pouvaient annuler à tout moment (même s’il n’était pas facile de déplacer vos données et vos processus vers un nouveau système), Salesforce devait prioriser la réussite des clients en tant que valeur fondamentale de l’entreprise. Créer une culture positive et inclusive était une décision existentielle pour Salesforce, car les clients satisfaits ont conservé leurs abonnements. La fidélisation élevée de la clientèle continue d’alimenter la croissance de l’entreprise.

En alignant les intérêts des acheteurs sur les objectifs de revenus de Salesforce, le modèle d’abonnement a créé une culture d’entreprise qui a accueilli les clients en les rendant heureux. Compte tenu du chiffre d’affaires actuel de Salesforce de près de 20 milliards de dollars [PDF], la stratégie de l’entreprise a manifestement fonctionné.

Pour en savoir plus sur le rôle de la culture et de la réussite client dans les logiciels, et pour explorer l’histoire de Salesforce, j’ai discuté avec John Taschek, vice-président senior de la stratégie de marché de l’entreprise. La discussion a eu lieu à Dreamforce 2019, la conférence annuelle de Salesforce, qui a réuni plus de 135 000 participants sur place à San Francisco.

Regardez la vidéo complète de notre conversation intégrée ci-dessus et lisez la transcription modifiée :

Quand avez-vous rejoint Salesforce ?

Un peu plus de 16 ans maintenant, en 2003. L’entreprise comptait 300 personnes à mon arrivée.

Quelle était la vision lorsque Salesforce était une petite entreprise ?

Marc [Benioff] avait l’habitude de dire : « Pourquoi la technologie d’entreprise ne peut-elle pas être aussi facile à utiliser qu’Amazon.com. C’était la vision et c’est toujours vrai aujourd’hui. À cette époque, les logiciels étaient très complexes. Il fallait des équipes de personnes et des mois pour les installer avant la première personne pouvait l’utiliser. Amazon était très facile. Vous vous êtes inscrit et vous avez acheté un livre. C’est comme ça que c’était facile. Et ils ont géré tout le reste, y compris la partie e-commerce. Tout. L’offre d’entreprise n’était pas comme ça.

Comment la culture interne affecte-t-elle les relations clients chez Salesforce ?

L’accent a toujours été mis sur le client, pas sur les ventes. Comme nous étions une entreprise d’abonnement, nous devions travailler tout le temps pour être renouvelés. Au début, quelqu’un pouvait simplement désactiver Salesforce et passer à autre chose (même si ce n’était pas pratique de le faire). Ainsi, la culture interne nous a rendu empathique envers les clients, les consommateurs.

Nous avons créé des programmes pour les gens qui étaient des héros. Lors du premier Dreamforce en 2003, vous avez vu des affiches de personnes, des personnes qui ont réellement fait des choses et pas seulement des logos.

C’était vraiment une question de confiance. Décidément, la confiance était la clé.

Nous avons vendu à des secteurs d’activité parce que c’était eux qui achetaient et c’était aussi facile. Les petites entreprises pouvaient nous acheter avec une carte de crédit, et nous l’avons rendu très facile. Nous avons supprimé ce point de friction. Ils pouvaient aussi le mettre en place eux-mêmes, ils pouvaient devenir eux-mêmes administrateurs, ils pouvaient faire beaucoup de choses eux-mêmes.

À un moment donné, nous avons réussi dans ces petites entreprises, entreprises de taille moyenne et secteurs d’activité au sein de grandes entreprises. Et ça s’est propagé. Chez certains de nos premiers clients, comme Cisco ou ADP, il s’est répandu dans toute l’entreprise.

Finalement, vous êtes devenu une grande entreprise de logiciels d’entreprise.

Absolument. Les PDG se sont impliqués. Les directeurs marketing se sont impliqués après que nous nous sommes lancés sérieusement dans le marketing cloud avec l’acquisition d’Exact Target. Tout le monde est en quelque sorte impliqué maintenant. C’est maintenant un type de relation de niveau C, en particulier avec les grandes entreprises, les multinationales.

Et nous vendons toujours aux petites entreprises aussi. Nous avons toujours Salesforce Essentials. C’est énorme. Et pourtant, un tiers de nos affaires sont des petites entreprises. Donc, nous ne voulons rien perdre. Mais nous avons accès à ce niveau C, aidant les personnes et les entreprises à se transformer.

Les valeurs fondamentales de Salesforce ont-elles changé depuis le début ?

Non. Les valeurs sont des valeurs. Ils restent les mêmes. Nos méthodes changent et nos objectifs changent. Nos mesures changent, nos obstacles changent.

Mais nous pensons que nos valeurs vont nous faire courir pour les 21 prochaines années et au-delà.

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