L’ignorance des chefs d’entreprise au sujet du développement de logiciels leur coûte cher

Si vous aviez besoin d’une preuve de la déconnexion persistante entre les services commerciaux et informatiques, les données sont disponibles. Nous associons souvent la déconnexion à un échec à communiquer les besoins changeants de l’entreprise, mais les chefs d’entreprise sont également à côté de la plaque lorsqu’il s’agit d’évaluer la productivité ou la performance de leurs équipes logicielles. Près de neuf dirigeants sur dix (89 %) dans une enquête récente pensent qu’ils peuvent mesurer avec précision les performances des équipes d’ingénierie logicielle, mais en réalité, ils n’ont aucune idée de ce qui se passe. Pour commencer, beaucoup considèrent encore les lignes de code produites comme une mesure précise de la productivité de l’équipe logicielle – un moyen de mesure très imparfait.

Photo : Joe McKendrick

Ce sont parmi les conclusions d’une récente enquête auprès de 2 013 cadres, publiée par CircleCI, qui estime que les entreprises perdent jusqu’à 126 millions de dollars par an parce que les cadres ne comprennent pas l’essentiel de la productivité des développeurs. Au moins 40 % des chefs d’entreprise mesurent la performances de leurs équipes à l’aide de mesures telles que des lignes de code et des points d’histoire, qui sont des unités de mesure qui estiment l’effort requis pour mener à bien un projet logiciel. Ni l’un ni l’autre ne prouvent avec précision le retour sur investissement des résultats de l’ingénierie, soulignent les auteurs de l’enquête. “Les deux mesures ont une certaine utilité de niche mais sont inefficaces pour mesurer le succès et l’impact d’une équipe logicielle sur l’entreprise.”

Quatre-vingt pour cent des dirigeants déclarent que les capacités de leurs ingénieurs logiciels sont aujourd’hui essentielles à leur entreprise. Plus d’un tiers, 36 %, déclarent qu’ils pourraient augmenter leurs revenus de manière significative (de plus de 50 %) grâce à une livraison de logiciels efficace. “Au total, les dirigeants que nous avons interrogés estiment qu’une augmentation potentielle de 126 millions de dollars par entreprise et par an pourrait être obtenue en renforçant la relation critique entre les entreprises et la technologie”, déclarent les auteurs. “Pourtant, sans une compréhension approfondie de la capacité des équipes d’ingénierie à produire des résultats et à atteindre leur plein potentiel, cette augmentation des revenus restera hors de portée pour beaucoup.”

Ce manque de compréhension des opérations logicielles a de nombreuses implications, d’autant plus que seulement un tiers des entreprises de l’enquête sont dirigées par des cadres ayant une certaine expérience en informatique dans leur CV. « Les dirigeants d’entreprises axées sur le numérique ont souvent du mal à expliquer comment les effectifs en génie logiciel et les coûts d’outillage reviennent à leurs résultats », soulignent les chercheurs. « Sans cette compréhension, des questions apparemment simples comme « devrions-nous embaucher plus de développeurs ? » sont difficiles à répondre.”

L’enquête a montré combien de travail est encore nécessaire pour combler ces lacunes. Par exemple, DevOps et l’intégration continue/le déploiement continu en sont encore à leurs balbutiements. À l’heure actuelle, 30 % prévoient de donner la priorité au DevOps, et seulement 15 % mettront en pratique la CI/CD pour la première fois.

Le rapport souligne l’importance de s’aligner sur les objectifs et les résultats, de raccourcir les boucles de rétroaction et d’utiliser des mesures appropriées comme méthodes permettant de combler ces écarts critiques entre les chefs d’entreprise et leurs équipes de développement. Les auteurs du rapport préconisent des objectifs de niveau de service (SLO), qui sont “des mesures numériques simples qui peuvent apporter un contexte commercial à une partie particulière de votre sortie, et incluent généralement des éléments tels que les taux d’erreur, la disponibilité et le temps de récupération”. Il est conseillé aux organisations qui basent toujours les mesures d’activité sur des résultats de base tels que des lignes de code de « penser à votre pipeline de livraison de logiciels, de définir une base de référence et de définir des objectifs pour optimiser votre capacité à expédier rapidement, à obtenir les commentaires des clients et à itérer – offrant plus de chances pour
Succès.”

Les résultats comptent, soulignent les auteurs du rapport. La mesure des résultats est essentielle, “à la fois pour que les responsables techniques s’approprient l’histoire de leur impact sur l’entreprise et pour que les responsables commerciaux prennent des décisions précises sur où et comment investir dans les équipes d’ingénierie. L’étalon-or est de comprendre comment les changements dans les logiciels ont un impact performances de l’entreprise : cette nouvelle fonctionnalité a-t-elle augmenté les ventes ? La réduction des temps d’arrêt a-t-elle réduit les taux de désabonnement ? Les clients de la nouvelle version étaient-ils plus susceptibles d’étendre leur utilisation ? Pourtant, lier le travail de l’équipe de logiciels à l’impact sur l’entreprise peut être difficile, et le défi de définir de bonnes les mesures de résultats sont qu’elles peuvent être très individuelles en fonction des besoins et des objectifs de chaque organisation. »

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