Rencontrez le directeur de l’analyse d’Estée Lauder : « La thésaurisation des données ne résout pas le problème »

La science et l’analyse des données sont essentielles à la transformation numérique. Alors que l’analyse devient de plus en plus centrale dans la prise de décision commerciale, la gouvernance et la gérance des données sont des éléments essentiels de l’innovation.

Le Chief Analytics Officer est un nouveau rôle qui peut aider les entreprises à créer de meilleures stratégies pour relier les scientifiques des données, les utilisateurs métier, l’informatique et d’autres parties prenantes dans un écosystème de données à l’échelle de l’entreprise. Le développement d’une large culture des données et de l’analyse dans les services de l’entreprise fait partie intégrante du rôle de responsable de l’analyse.

Alors que je parle de transformation numérique avec des chefs d’entreprise de nombreux secteurs, un message clair est apparu : le succès concurrentiel dépend de l’agrégation et de l’interprétation des données de manière sophistiquée. Sans données, il n’y a pas de transformation numérique. Et sans transformation numérique, la plupart des entreprises sont mortes.

Pour approfondir les mystères cachés de la transformation numérique et de l’analyse, j’ai parlé avec Sol Rashidi, responsable de l’analyse chez Estee Lauder. Elle est une cadre dirigeante chevronnée et a occupé des postes de direction dans le domaine des données chez Merck, Sony Music et Royal Caribbean.

Notre conversation était l’épisode #710 de la série de conversations CXOTalk avec des personnes qui façonnent notre monde. Regardez l’intégralité de notre conversation approfondie dans la vidéo ci-dessus et lisez la transcription complète.

Découvrez les commentaires modifiés de Sol Rashidi, directeur des analyses d’Estee Lauder, ci-dessous :

Qu’est-ce qu’un directeur analytique ?

[The role is] autour de l’agrégation ; consolidation; écosystèmes de données de première partie, de deuxième partie et de tiers ; connecter les informations, pas seulement les collecter ; qualité des données; fidélité des données; et ce que j’appelle le playbook défensif. Il s’agit de l’écosystème backend qui va prendre en charge les informations et les analyses.

Le playbook offensif est l’analyse que vous allez dériver des données. Insights que vous allez générer à partir des analyses.

Nous ne collectons pas de données uniquement pour le plaisir de collecter des données. Nous collectons des données pour en faire quelque chose. Nous générons des analyses et des informations.

Combien de données collectez-vous et agrégez-vous ?

Collectons tous les éléments de données, ensembles de données que nous pouvons mettre la main sur la main, qu’ils soient de première partie, de deuxième partie ou de tiers. Ou vous pouvez être axé sur les cas d’utilisation : j’ai le cas d’utilisation et j’ai besoin de données pour le prendre en charge.

J’ai réussi les deux. Je ne pense pas non plus que ce soit l’idéal. Si vous adoptez une approche très cas d’utilisation, vous serez toujours limité aux ensembles de données qui prennent en charge ce cas d’utilisation. Je ne pense pas que cela vous donnera nécessairement des informations, car l’étendue, la profondeur et l’étendue des ensembles de données que vous avez par défaut sont limitées aux cas d’utilisation existants.

[But,] le simple fait d’être un accumulateur de données ne résout pas le problème. Il doit y avoir une rime ou une raison.

Je suis passé de « Allons à la thésaurisation des données » à « Prenons en charge le cas d’utilisation par cas », à maintenant « Donnons la priorité aux ensembles de données qui, selon nous, vont gérer notre entreprise à l’avenir ».

[Business leaders] ne vous souciez pas des décisions prises dans les coulisses. Ils obtiennent de meilleurs résultats en termes de délai, de cohésion, d’exhaustivité et de compréhension de leur entreprise.

Comment alignez-vous la science et l’analyse des données avec des domaines d’activité tels que le département financier ?

Premièrement, établissez des relations et trouvez des personnes qui sont prêtes à avoir une autre réunion de 30 minutes avec vous, ou à avoir une réunion d’une heure avec vous, et vous expliquent comment vont les choses. Consultez-les pour obtenir un encadrement, des conseils et des conseils.

Deuxièmement, lorsque vous avez un cas d’utilisation, un problème commercial, un projet ou un programme, utilisez cette opportunité. Vous avez été invité à table. Vous avez officiellement une invitation. Plus vous exprimez votre intérêt à apprendre leur entreprise, mieux vous vous porterez. Construisez les relations. Utilisez vos conseils.

Troisièmement, asseyez-vous avec leur équipe financière. Les chiffres qu’ils mangent, vivent et respirent. Assister aux réunions financières. Asseyez-vous avec eux et comprenez leurs modèles. D’où tirent-ils les ensembles de données ? Quelles sont leurs sources de vérité ?

Quelle est l’importance de la maturité organisationnelle en matière de données et d’analyse ?

Il est utile de savoir quelles équipes ont besoin d’une approche à guichet unique pour l’analyse par rapport à celles qui peuvent être en libre-service ou autonomes et seules, en vous contactant pour les meilleures pratiques, idées ou opportunités de partenariat. Cela aide à la planification des capacités.

Cela m’aide également à comprendre avec quelles équipes s’associer et avec lesquelles ne pas s’associer.

S’il n’y a pas d’investissement, pas de talent, et qu’ils ne donnent pas de temps, c’est difficile d’investir dans une équipe comme ça parce que vous ne savez pas si c’est du bout des lèvres. Vous ne savez pas s’ils sont trop petits pour l’organisation et vous ne devriez probablement pas y donner la priorité.

[On the other hand,] si une équipe ne produit pas nécessairement le plus, cependant, elle a fait les investissements, elle a une équipe en place, elle a juste besoin d’accélérer ce qu’elle fait, eh bien, c’est une équipe que vous pouvez soutenir. Vous voulez les aider dans leur cheminement vers la croissance.

Cela m’aide pour la planification des capacités car nous ne pouvons pas être partout en même temps.

Conseils aux chefs d’entreprise

Adoptez votre D&A [data and analytics] équipe plus. Bouclez-les. Cela pourrait être des réunions de statut hebdomadaires. Il pourrait s’agir d’examens trimestriels. Cela peut être lorsque vous passez en revue des initiatives stratégiques majeures que vous devez déverrouiller ou activer. Amenez un membre de votre équipe D&A dans le giron parce que vous serez étonné.


CXOTalk propose des conversations et un apprentissage approfondis avec les plus grands leaders mondiaux des affaires, de la technologie, du gouvernement et de l’éducation. Merci à mon assistant de recherche, Sumeye Dalkilinc, pour son aide avec ce poste.

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